
14/01/2025
SundForuft; rekruttering og tilknytning - Cheflægen
Linda Hardisty Bramsen er cheflæge på Børne- og Ungdomspsykiatrisk Afdeling, Aalborg Universitetshospital, Psykiatrien.
Læs hvad hun mener om emnet her.
1) Hvad tænker du, når du hører “rekruttering og fastholdelse af personale”?
“Jeg tror på begreberne ”tiltrækning” i stedet for ”rekruttering” og på ”tilknytning” frem for fastholdelse. Hvem ønsker at blive fastholdt – tiden er en anden i dag og bevægelser i jobs og studier er mere en norm end en rodløs afvigelse. Da der også er masser af information og salgskampagner på de sociale medier, er det vigtigt, at man som organisation har et ”brand” og ved, hvad man kan og vil tilbyde. Dette er uanset, om det er det offentlige eller det private – men vi i det offentlige er nok lidt bagud.
Tiltrækning og tilknytning: Det er ord, der i høj grad indeholder en nødvendighed af, at organisationen lige ser sig selv i spejlet: For er vi attraktive? Det er ikke ansøgerne, der skal ændre sig – det er os! For at kunne tiltrække medarbejdere skal man som organisation gøre sig umage med at blive attraktiv, vi skal gøre os umage med at udvikle os på de områder, vi kan – for i det offentlige, er det ikke lige lønnen, der kan trække. Her er det fagligheden, opgaverne, diversiteten.
I tilknytningen ligger, at man så som medarbejder oplever sig værdifuld i organisationen, at man kan bruge noget af sig selv, at man bliver anerkendt og set for det arbejde, man laver og at man oplever at gøre en forskel, både for familierne og for ens kolleger.
Når man står overfor at skulle tiltrække veluddannede og eftertragtede mennesker til at arbejde i en offentlige børne- og ungdomspsykiatri, hvor den politiske dagsorden kan fokusere på nogle områder, som ikke stemmer overens med at kunne lave det, man er uddannet til (udelukkende fokus på at overholde nogle rettigheder uden skelen til, hvad det faglige indhold er – for det er loven, man måles på og ikke på faglighed og kvalitet), hvor der også følger ulemper som vagter, til tider uforudsigelige arbejdstider, et stort følelsesmæssigt pres ved at anvende sig selv som arbejdsredskab, hvor lønnen ikke svarer til det, man kan få i det private – så kan det være op ad bakke at blive attraktiv.”
2) Har du oplevet noget godt, eller iværksat nogle virksomme tiltag på området?
“Der er et stort potentiale i, at man som ledelse forsøger at se organisationen som noget, der skal noget, der skal være bæredygtigt, hvor man først skal se på den overordnede mission: Hvorfor er vi her? Her er der jo ingen tvivl, vi er her for patienten. Når man så ser på, hvad det egentlig betyder, så er der heller ingen tvivl om, at for at give god behandling, så skal vi sikre forskning (for hele tiden at blive klogere og for at få viden om, hvad der virker og ikke gør), vi skal hele tiden sikre, at vi får uddannet nye medarbejdere indenfor faget, ligesom vi skal sikre, at vores medarbejdere også får relevant og nødvendig efteruddannelse – og så er der jo hele den daglige ”drift”, som her omfatter alle de patientrettede aktiviteter, der er.
Det er ofte svært at overbevise politikere om, at vi ikke kan bruge al tid på at se patienter, når vi også har de andre forpligtelser, men når overskrifterne i aviser og på de sociale medier svømmer over med alle de ulykkelige familier, der venter og venter, så er det særlig svært. Og det er helt forståeligt.
Men hvad gør vi så? På en eller anden måde, så er det svært at skulle rette op på årelang SATS-pulje finansiering af en offentlig psykiatri, som først i 2020erne kom på finansloven. Pudsigt, for man har i mange år vidst, at psykiske lidelser er årsagen til mange, tabte arbejdsår – for ikke at tale om de personlige omkostninger for de mange familier.
Vi har, fra fx det faglige selskab BUP, hvor jeg både har været menigt medlem af bestyrelsen og tillige var formand i perioden 2020-2022, i mange år forsøgt at oplyse om fx udviklingsforstyrrelser som ADHD og autisme – og nu er der kommet hul igennem, må jeg sige. Godt, for det har der også været brug for. Dette er en af grundene til, at der også har været en stigende efterspørgsel på at få sit barn udredt: Det er ikke min skyld som forælder, at mit barn har denne adfærd – der kan være andre årsager.
Antallet af henvisninger er steget massivt, fx har vi i RN set en stigning på 92%! Det er derfor helt klart, at vi ikke kan opretholde samme kadence, når der så ikke blev tilført midler – for vi må sige, at vi de sidste år har fået flere penge – og godt for det. Men de kom nok lidt sent og mange erfarne medarbejdere nåede desværre at søge andre steder hen (læs: det private uden ydernummer), de var trætte og udkørte af at skulle løbe hurtigere og hurtigere uden at kunne nå det hele alligevel. Det er helt forståeligt, desværre, at man ikke kan se sig selv i øjnene, når man oplever at svigte både patienter, deres familier og tillige sin kolleger. For alle råber på ”speciallægen” – og dem er der stadig ikke mange af – særligt ikke, når 1/3 af alle speciallæger i B&U psykiatri har forladt den offentlige sektor.
Vi har i RN en god Psykiatriledelse, der forstår kompleksiteten – og faktisk også nogle gode politikere, der forstår det. Men det er stadig svært at nå i mål med det, alle ønsker – at nedbringe ventelisten for dem, der venter. Det vil vi gerne – men det kræver, at vi både kan tiltrække nye – og de rette – medarbejdere – og at de har lyst til at blive, at de oplever sig knyttet til vores fælles arbejdsplads. For det er dyrt – på alle måder – at have et højt personale turnover. Tab af viden og kompetencer, tid til oplæring, frygt hos kolleger osv.
Tilknytning kommer ikke gratis. Vi skal som organisation gøre os fortjente til den – selvfølgelig skal den enkelte også byde ind i relationen, men vi skal starte med at sætte fokus på opgaven:
- Fagligheden, at lave det, man er uddannet til, se familier, tilbyde det, der er brug for og muligheden for at følge familien på vej ud af den regionale psykiatri, når de skal det.
- Dertil kommer, at fokus også skal være på psykologisk tryghed, at man tør afprøve noget nyt, at man tør fejle, at man tør ”lede opad” og stille spørgsmålstegn, når meningen udebliver.
- Faglighed og tryghed skal der til, når vi skal beslutte strategi og omsætte det til den indsats, der er det meningsfulde for organisationen og den enkelte skulle helst kunne se sig ind i den.
Dette er således områder, vi fokuserer på hver dag – i alle opgaver.
Der er også behov for opgaveafklaring med vores tværsektorielle samarbejdspartnere, for det er ikke nødvendigvis godt eller udtryk for god behandlingsindsats, at en familie kun har en indsats i den regionale psykiatri. Ofte vil der være behov for en indsats tæt på barnets og familiens hverdag, hvorfor der også er behov for at have parallelle forløb, frem for, at der bliver lange, serielle forløb, som kun adresserer en mindre del af hele opgaven rundt om familien. Det er vigtigt, at den specialiserede B&U psykiatri leverer de ydelser, der hører hertil og ikke overtager andres opgaver, mestendels fordi, at vi ikke er de bedste til at lave alle indsatser, en familie kan have brug for – men der kan sagtens være behov for, at vi understøtter med en del, fx medicin, terapi eller andre tiltag, samtidig med, at man også leverer relevante ydelser fra hjemkommunen og fx i skoleregi.
Her handler det mest om, at den rette indsats gives af rette faglighed, for vi er fx ikke de bedste til at vurdere den socialfaglige indsats, det er kommunen. Vi kan ikke vide, hvilke tilbud, der er på den enkelte skole, det ved skolens PPR, osv.”
3) Hvad oplever du som den største hindring?
“Hindringer er der mange af – så her er tillid på tværs af ledelseslag og til medarbejdere vigtigt. Det er ikke noget, der nødvendigvis er let at gøre sig fortjent til som leder, så det kræver meget synlighed, beskrivelser af hvorhen og hvorfor og inddragelse i det meste.
Som leder er en af de vigtigste opgaver at oversætte budskaber til og fra øvre ledelsesniveauer.
Man skal være transparent, forstået på den måde, at man er ægte og stiller op med uddybende forklaringer, når dette er nødvendigt. Det kræver sin leder, kan jeg afsløre, for det kræver jo transparens hele vejen op til det politiske niveau.
Man skal sikre, at fokus er på bolden – altså på den fælles opgave, vi har – og ikke på den enkelte medarbejder. Vi skal væk fra alle de personlige årsager til, hvad der er meningsfuldt og hen til, at det er opgaven for hele organisationen, der er afgørende for, hvad vi skal bruge tiden på. Det kan betyde, at der skal ændres i kulturen og det gør man ikke ved at sige det – men ved at ændre sin egen adfærd og lave opgavebeskrivelser og arbejdsgange, der understøtter dette.
Det er let at ty til forråelsesadfærd, når der er for få midler, for lidt at alt – og det er her ledelsens opgave at sikre tydelige organisatoriske rammer for opgavevaretagelsen, at målet er tydeligt og at vejen derhen er kendt for alle. Det er i sig selv svært, når alt sker med samme hast som på et højhastighedstog. Derfor er der behov for høj grad af afstemthed – og det kræver tydelig og hyppig dialog og kommunikation på alle niveauer.
Vi har efter en stor organisationsændring i vores afdeling fået nye muligheder for at se vores arbejdsgange igennem – det tager tid! Det er vigtigt, at man ved det, både som politiker, medarbejder og leder – og samtidig kræver det, at vi også gør det, der er muligt for at løse de opgaver, vi kan.
At prioritere og acceptere, at det tager tid – og at der ofte er så mange ting i gang, at hastigheden af ændringerne falder. Hermed bør det være en aktiv forholden sig til, hvad der skal ”på p-pladsen” og hvad vi skal satse på som det første – og huske at sætte datoer på det, som må udsættes, så det ikke glemmes, med mindre, det ikke længere var relevant.
Ændringer tager tid – og de skal ske, samtidig med, at vi også laver drift, sikrer uddannelse og forskning. Og gør os attraktive og værdifulde nok til, at man som medarbejder oplever sig tilknyttet.
Så opgaven er ”at holde ud” – at holde fokus på visionen og se den efter af og til, se de mange processer igennem, se på sine ledere og medarbejdere – er vi på rette vej – sammen?! At holde ud lyder måske negativt, men det indeholder rigtig mange nuancer. Det kan være svært at blive ved, når modstanden er til stede mange steder, så vi skal hjælpe hinanden med at se alle de gode tiltag, vi er lykkes med. Og at holde ud afspejler også, at man som leder selv kan have gode og dårlige dage, at det er normalt og at man skal sørge for at få sparring, supervision og hjælp.”
Tak Linda for at være med til at sætte fokus på emnet.
Husk på at du kan blive medlem af tænketanken og støtte vores arbejde her